文｜刘青青

ID|BMR2004

6月14日，万科再次得到银行“输血”——向中国邮储银行申请贷款共计41亿元。而在20多天前，万科才刚刚获得了200亿元的银团贷款。

《商学院》杂志梳理发现，仅5月以来，万科就收到来自中国邮储银行、中国银行、农业银行、北京银行、交通银行、招商银行等多家银行的“输血”，累计融资规模达到460多亿元，为万科的流动性高压下了一场“及时雨”。

银团“输血”、质押融资、降低负债、业务“瘦身”、融资模式转型……在当前的房地产遭受重大挑战时，万科想尽办法重塑力量，竭力“突围”。而整个行业也在关注这位“优等生”何时能够走出困境。

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银团“输血”

5月的房地产行业，除了人们津津乐道的“5·17新政”（5月17日政府出台一系列支持房地产的举措）外，万科获得巨额银团贷款的消息也备受关注。

5月23日，万科与招商银行等头部金融机构签订协议，获得了200亿元银团贷款，抵押物为万科旗下万纬物流股权，截至目前已到账资金100亿元。

万科方面表示，此次200亿元银团贷款有助于公司进一步提升流动性，体现了招商银行等金融机构对公司的大力支持。下一步，公司将继续坚定步伐，有信心、有能力在妥善处理到期债务的同时，积极主动、全面系统地推进融资模式的转型。

易居研究院研究总监严跃进认为，万科能够融集到资金，说明其整体基本面还算不错，因此获得了银行认可及银行团贷支持。作为行业标杆，万科在市场上的影响力会使其得到更好的支持，但更重要的是，万科当前危机更多地来自外部环境调整，而非来自企业本身。

“银行团贷‘输血’会释放万科的短期资金流动性压力，从中长期来看，还需要关注企业的稳定经营发展，预计可以看好其中长期发展。”严跃进表示。

第三方独立研究机构透镜公司创始人况玉清也认为，“万科作为民营房企的龙头，其资产质量相对较好，所以是最好的‘救市’标的。银行对万科‘输血’，就是监管部门对外释放的一个信号——万科有可救的空间和价值。”

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质押阴云

银团“输血”固然是利好，但是银行贷款的背后也有着巨大的质押压力。

可以看到，在公开披露的460多亿元银行融资背后，是密密麻麻的股权质押、土地项目质押等情况，不少优质资产也不得不面临成为抵押物的境地。

万科最近的一份融资贷款公告《万科企业股份有限公司关于控股子公司为公司向邮储银行申请贷款提供担保的公告》显示：本次担保发生后（6月14日），万科对外担保总额将达到487.85亿元，占公司2023年末经审计后归属于上市公司股东净资产的比重为19.45%。

正因如此，尽管银行贷款的“及时雨”正在为万科解渴，但随之而来的质押压力、债务阴云也令人倍感担忧。

对此，万科总裁祝九胜在业绩推介会上表示，公司2024年初在手货币资金998亿元，是一年内到期有息负债624亿元的1.6倍。剔除预售监管资金后，客观上会面临一定的压力。鉴于到期债务在全年不同时点分布不均，针对不同月份到期的债务，企业有相应的应对措施。当前，公司融资状况处在正常状态，“有压力，但能过关。”祝九胜表示。

值得一提的是，在房地产融资成难题的时候，万科还进行了融资模式的转型，从以前主要采取总对总信用融资模式，转向项目制融资。

这种融资模式转换带来的挑战在于：以往通过一笔大额资金提款，转为项目贷款后需要根据工程进度提款，这就导致过去借的信用贷还款是大额还款，而提款是按照项目进度提取，这基本会被封闭在项目监管账户上，从而加大总部的现金流压力。

为此，万科一方面推行房地产融资协调机制，即实施项目白名单制度。目前万科已有涉及190亿元、涵盖40多个项目的白名单且持续申报更多项目，以获取更多的开发层面融资资源。

另一方面，万科积极推行经营性物业贷款，通过梳理内部资源、盘点现有资产、提供抵押品、以及经营提效方式，2024年前3个月已新增经营性物业贷款100亿元。

面对公司经营安全的担忧，董事会主席郁亮在万科2023年报业绩会上表示：“我们对今明两年提出了坚定降杠杆的目标，未来两年，我们将削减付息债务1000亿元以上，坚决把债务水平降下来，在确保更安全的基础上考虑发展。”

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业务“瘦身”

质押阴云不是小事，而在融资抵押之前的负债阴云更加迫在眉睫。为此，万科开启了“卖卖卖”模式，持续走上“减负”道路。

4月底，在万科2023年度股东大会上，郁亮表示，万科提出了聚焦主业、“瘦身健体”的一揽子方案。

首先，要降低负债，必须彻底摆脱过去行业传统的“三高”模式；其次，是实现融资模式转型，从统借统还、主体信用为主的模式，逐步转向以项目、资产信用为主的融资模式；最后，要聚焦主业，优化有限资源、做好做强综合住区开发、物业服务、租赁公寓三大主业。

郁亮介绍，一揽子方案大概分为两个阶段：

第一阶段是坚决瘦身，调整融资模式、降低风险。除了三大主业业务外，将退出其它业务，清理和转让非主业的财务投资，大力通过大宗交易和REITs（不动产投资信托基金）转让资产。同时完成融资模式转变，妥善处理到期债务。

第二阶段是做好、做强、做精主业，万科要打造行业的产品标杆和服务标杆，锚定三大优势业务，投入更多的精力、更多的工夫，保持在好产品、好服务、好社区方面持续领先。

万科“瘦身”的一个典型案例就是出手持有了6年多的“深圳湾超级总部”地块。

据了解，深圳湾超级总部基地是深圳市17个重点发展区域之一，根据规划，该区域将成为集全球总部聚集区、都会文化高地、国际交流中心、世界级滨海客厅于一体的未来城市典范。而万科曾费尽心力在这里占下一席之地。

5月27日，万科的大股东深圳市地铁集团有限公司和深圳市南山区国资委下属企业深圳百硕迎海公司联手，共同以22.35亿元拿下该地。这意味着，万科曾经设想的“超级总部大厦”成为泡影，同时也印证了万科的“瘦身健体”计划正落地推行。

不过，况玉清坦言，业务“瘦身”并不是一件容易的事。从财报中可以看出，万科账面的主要资产处理有难度，尤其是在手的投资性房地产和在手未售现房及其他开发项目投资，其消化进度很慢，且余额仍呈增加之势。在当前资金链紧张的情况下，本应优先处置这些资产还债，但资产余额的整体仍在增长，这说明处置难度很大。

而且，万科账面的巨额合同负债都是已售且资金早已回笼但尚未交付的在建项目，后续还需要不断的投入资金建成交付。

“短期内，银团‘输血’可能会有成效，但从中长期来说，光靠银行纾困是不行的，还是要看万科自身的销售现金流能否顶住资金链的压力，以及政策救市的力度和效果。”况玉清表示。

04

下一个“理想之地”

银团伸出援助之手，万科积极展开自救，行业的目光密切注视万科的后续发展，以此推测房企的未来。

在聚焦三大主业，为社会提供好产品、好服务的过程中，万科将新的产品——上海理想之地·嘉定未来城市项目（以下简称“理想之地”）摆到了台前。早在2018年，万科就启动未来城市的研究与探索，经过5年时间，首个“未来城市理想单元”项目落地上海。

万科2023年财报数据显示，理想之地全年实现销售金额120亿元、销售面积23.8万平方米、销售套数2103套，销售面积及销售套数位居城市之首。

据了解，理想之地打破了传统的社区围墙分隔，以丰富的街道空间串联高度垂直混合的各种业态，将市集、文化展厅、运动馆、邻里中心等城市功能引入社区，打造“5分钟内社区生活服务可享，100米内可达公园，10分钟可享高能级城市服务”的都市生活体验，万科认为，“建筑即公园，社区即城市”才是“未来城市理想单元”。

在万科2023年业绩推介会上，万科集团联席总裁、开发经营本部首席执行官张海介绍，理想之地项目以“活力、低碳、智慧”为主题，目前项目进展顺利。

在低碳、智慧技术方面，该项目已获得25项专利授权。整个社区建筑面积约为40万平方米，涵盖了商业、办公、租赁住房、商品住宅和公共设施等多种业态。项目投入运营后，预计碳排放将降低31%，每年减碳量可达5052吨。项目安装的屋顶光伏设备，预计每年发电量为257万千瓦时，足以满足603个三口之家全年的用电需求。

“对我们而言，未来城市项目在新型城市化进程中，探索新发展模式具有重要意义。因此，我们将坚持积极销售与练好内功并举，以实现稳健穿越市场周期。”张海表示。

可以看到，中国房地产市场已经从“有没有”进入到“好不好”的阶段，房地产新发展模式也成为各大房企的重要议题甚至是“必选项”，而理想之地项目或许正是万科下一个发展阶段的“理想之地”。

在严跃进看来，上海理想之地项目的落地，是万科对于未来人居环境模式的一次探索，也是房企对未来商业发展模式的一次探索。

“一方面，万科主动探索和创新新模式、新产品，由单一的住宅开发模式向提供产业支撑、多元公共服务，打造宜居宜业、居业联动的生产生活环境转型，这一举措值得肯定。另一方面，面对当前危机，单靠模式创新也不能走出危机，还需要把传统的销售端数据做好，两者兼顾，多方协调。”严跃进表示。

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行业“突围”

一直以来，万科的四大支柱（房地产、金融、物业服务和基础设施）、九大行业（建筑、装饰、家居、商业、物流、文化、教育、旅游和体育）使得其商业版图稳固，令人称道。

北京社会科学院研究员、南昌理工学院数字经济研究院院长王鹏对《商学院》杂志表示，对于万科的四大支柱，其房地产业务作为万科的核心业务，为公司提供了稳定的收入和利润来源，是公司发展的基石；金融业务为万科提供了多元化的融资渠道和投资平台，有助于优化公司的资本结构，降低财务风险；物业服务业务不仅为万科带来了稳定的现金流，还通过优质的服务加强了与客户的联系，增加了品牌忠诚度；基础设施业务则是万科响应国家政策、参与城市建设和改善民生的重要举措。

长期以来，这四大支柱板块互相倚靠，互为犄角，牢牢巩固了万科的商业版图。

如今，随着房地产大环境的剧变，万科的“瘦身健体”计划也极大地影响着万科原本的“四大支柱、九大行业”，大量行业布局被“断舍离”，“四大支柱”中有的业务已不再是支柱，公司的工作重心从“四大支柱”变成“三大主业”——综合住区开发、物业服务、租赁公寓。

王鹏认为，除了短期颇受关注的融资、债务、“瘦身”等问题，长期来看，万科未来发展的推动力与战略新方向可能体现在以下几个方面：

一是品质和服务提升战略。万科将继续注重产品品质和服务质量的提升，以满足消费者对高品质生活的需求。通过引入新技术、新材料等创新手段，不断优化产品设计、施工质量和售后服务，提升市场竞争力。

二是多元化发展战略。万科将积极探索新的业务领域和增长点，如长租公寓、商业地产运营等。通过多元化发展，降低对单一业务的依赖风险，提高公司整体盈利能力。

三是数字化转型战略。面对数字化浪潮，万科将加大在信息化、智能化等方面的投入。利用大数据、云计算等先进技术提升运营效率、优化客户服务和营销手段，推动公司数字化转型。

四是国际化发展战略。随着国内市场竞争的加剧，万科有望加快国际化步伐，拓展海外市场。通过参与国际项目合作、引进国际先进技术和管理经验等方式，提升公司的国际竞争力。

严跃进指出，万科等房企的突围方向首先是去库存，盘活存量，积极做销售；其次是依据自身情况斟酌经营项目，例如有些企业减少拿地等，降低成本；最后是积极顺应并深入研究政策，尤其是新政策对房企产品的影响，例如：上海放开限价政策以后，有房企开始研究轨道交通相关的土地开发价值等。

“近期各大城市陆续宣布降低贷款利率和首付比例以及放开限售、放开限购等政策，效果是立竿见影的，给房地产市场销售带来积极影响，对房地产企业行业有稳中向好的行情推动。”严跃进表示。

房企“突围”迫在眉睫，行业“突围”迎来利好，但突围并非易事，即便是业内“好学生”，万科也很难做到从容应对，但创新和摸索在逆境中不会停止。

来源|《商学院》杂志7月刊线上杠杆配资